Как генеральному директору выбрать первого заместителя

Каждое решение в бизнесе тщательно обдумывается, просчитывается и даже тестируется. Если подобный алгоритм использовать при выборе второго лица, то вероятность ошибки будет минимальной

Руководитель не ставит перед собой задачу зачислить в штат и по-быстрому уволить заместителя, наоборот — даёт ему время на обучение и адаптацию. Когда же через полгода и больше продолжаешь выполнять обязанности своего подчиненного или узнаёшь, что он их перепоручает сотрудникам, или дестабилизирует коллектив, или бегает с доносами к генеральному директору (это лишь часть «сюрпризов)… приходится прощаться. Подобных инцидентов можно избежать если научиться упреждать потенциально-возможные просчеты (служебные и этические) второго лица.

Выберите заместителя правильно

Для этого сначала честно ответьте самому себе на вопрос: «Мне нужен грамотный специалист или второе лицо»? Если назовете: контроль за выполнением ваших распоряжений, техническую разработку инициируемых вами проектов, распределение между персоналом расписанных вами заданий, то вы не единственный начальник, который не намерен делегировать часть своих обязанностей. Соответственно, вакансия должна называться «ведущий специалист» или «личный помощник».

Заместитель придется «ко двору» в случае, если вы готовы поделиться с ним полномочиями и ответственностью. А именно:

• самостоятельно принимать текущие решения;
• распределять задачи среди сотрудников;
• нанимать новых специалистов;
• увольнять за грубые нарушения;
• повышать или понижать размеры денежных выплат;
• выносить поощрения и выговоры…

Естественно, вы можете «утвердить» или «не утвердить» предложения зама, но обязательно должен быть список вопросов, по которым ваше согласие дается автоматически, хотя по началу этот момент все-таки нужно контролировать. Лишь так можно научить исполнителя принимать самостоятельные и правильные решения.

Выбрать заместителя поможет его «портрет»

На определение основных качеств первого помощника много времени не понадобиться, но зато вы получите профиль потенциального кандидата. Как это реализовать?

Шаг № 1. Запишите, какие у второго лица должны быть компетенции, затем разделите их на три составляющие:

• важные для достижения стратегических целей;
• необходимые для ежедневной работы, но не критической;
• практичные, хотя не определяющие успешность выполнения задач.

Шаг № 2. Вычеркните из списка качества, которые совпадают с вашими сильными сторонами — зеркальное отображение будет лишним. Ведь через какое-то время с «клоном» практически всегда возникают разногласия и проблемы. Другими словами, в требования включите свойства, не имеющиеся или не особо развитые у вас.

Шаг № 3. Особое внимание сконцентрируйте на компетенциях необходимых для выполнения задач, которые вас тяготят или нужные, но не особо важные. Например, вы разрабатываете стратегические направления и контролируете их реализацию, а ваша «правая рука» занимается их рутинной поддержкой, требующей скрупулезности.

Шаг № 4. После того, как определились с теоретическим портретом потенциального заместителя, нужно протестировать качества реальных кандидатов:

• основные компетенции — учебно-познавательные, информационные, коммуникативные;
• приоритеты в направлениях деятельности;
• мотивацию;
• соответствие вашим и корпоративным ценностям.

Важно: не рассматривайте кандидатуры даже самых сильных в вашей компании или на рынке профессионалов, у которых репутация спецов по интригам или склонных к передаче информации (сплетням).

Вопросы безопасности бизнеса и оперативности важны для всех
компаний. При выборе заместителя есть 2 основных риска: опытный «варяга» из
конкурирующей организации может разгласить информацию, а специалисту из
кадрового резерва нужно время для адаптации

Прежде чем официально оформлять человека — обязательно ознакомьте его с требованиями к должности. Передайте официальный список функциональных обязанностей, а также озвучьте и объясните их.

Если кандидат без опыта работы на аналогичной должности, то сделайте сноску на неумение пока руководить людьми и, может быть, неполные знания специфики работы. Поэтому разбейте возрастание ответственности, полномочий и спроса на этапы. Конечно, во всех компаниях (в зависимости от направления деятельности) обязанности варьируются, но есть главные постулаты.

Первый помощник должен:

• раньше всех являться на службу, контролировать своевременный приход сотрудников… и последним уходить, сдав охране помещение;
• быть главным претендентом на сверхурочную работу, в том числе в выходные; ставить текущие задания (но не определять магистральные планы и направления — это ваша задача);
• до самых мелких нюансов знать все профессиональные тонкости; контролировать качество и своевременность выполнения задач;
• быть вежливым с подчиненными и не сводить счеты, увольняя хороших, но неугодных ему людей;
• пользоваться уважением; никогда не произносить слов «я сказал» или «я решил»; трудиться больше и лучше всех, кроме вас.

Шеф в помощь

Назначив заместителем человека из числа лучших спецов, помогите ему утвердиться в новом статусе. Ведь достаточно часто наблюдается ситуация: одни сослуживцы его воспринимает «панибратски», как бывшего товарища, а другие — считают ниже своего достоинства подчиняться «вчерашнему» коллеге. Словом, саботируется второе лицо, причем это происходит и открыто, и исподтишка.

Таким образом, зам оказывается между двумя огнями и стоит перед дилеммой. Например, как себя вести с друзьями — поговорить на чистоту или просто порвать; намекнуть опытным специалистам, что он рассчитывает на их поддержку или наоборот дать понять, что не нуждается в советах… Словом, ваша «правая рука» испытывает двойное давление — «сверху» (ваше) и «снизу» (теперь уже своих подчиненных).

Для успешного становления ему необходим надежный тыл. Есть несколько способов, утвердить авторитет своего заместителя. Первый, пусть это формально, но обязательно должна прозвучать фраза: «Выполняйте его распоряжения, как мои собственные».

Второй, хорошо действует предложение: «Я предполагал принять такое-то решение, но первый помощник привел аргументы и переубедил меня». Третий, даже если вы чем-то недовольны или с замом возникли разногласия — оставляйте это за закрытыми дверьми своего кабинета.

Иначе коллектив слушать его никогда не будет, и по любому вопросу люди станут апеллировать к вам.

Ошибки заместителя

Ошибки делают все, и ваш заместитель не является
исключением. Однако если его просчеты связаны с безразличием к результатам
работы или некомпетентностью, то такой помощник не нужен

Существует 6 основных источников проблем. Их можно разделить на три группы: «виноват вышестоящий начальник» (первые две), «жизненные обстоятельства» (третья), «виноват зам» (последние три).

Я не знал. Новоприначенные первые помощники могут допускать ошибки, связанные с недостатком знаний и опыта. В таком случае «разнос» будет неэффективным — надо учить.

Тут вопросы руководитель должен задавать самому себе: как случилось, что работу поручил человеку, который (по недостаточности опыта) не может с ней справиться; почему не объяснил все в деталях; почему не осуществлял постоянный контроль и не оказал помощь?

Сделай то, не знаю что. Второе лицо может запутать сам шеф. Необходимо детализировать распоряжения, если в производственном процессе наметились изменения.

Приказы не должны противоречить опыту и ожиданиям подчиненного. Объяснение: заместитель считает, что какой-то процесс должен идти стандартным порядком.

Он ждет обычного, знакомого результата и при первых отклонениях впадает в замешательство: допускает промах за промахом.

Давление обстоятельств. Время от времени у всех возникают какие-либо служебные проблемы. Но когда к ним приплюсовываются семейные неурядицы, то это начинает отражаться на результативности. Есть несколько критериев, по которым можно определить состояние первого подчиненного:

• участившиеся телефонные звонки;
• машинальное царапание рисунков в деловом дневнике, на оборотах документов;
• отказ от обеда;
• новая манера поведения (сдержанная или даже замкнутая).

Нужно ли вмешиваться? Однозначного ответа нет. Но по-человечески попробуйте временно уменьшить заму нагрузку, возможно, чуть освободившись, он быстрее решит все личные проблемы и вернется к выполнению своих обязанностей.

Если это не поможет, остается конфиденциальный разговор, но лишь в том случае, когда вы серьезно намереваетесь помочь. Чаще всего проблемы связаны или с поведением детей-подростков, или финансовыми затруднениями, или здоровьем.

Понадеялся на русский «авось». Ошибки, порожденные беспечностью, чаще всего присущи молодым заместителям. Как вчерашние подчиненные, они уверены, что вы проконтролируете выполнение задания. Если же после первого-второго серьезного разговора человек не поймет, что к чему, то продолжать сотрудничество не имеет смысла.

Ему все равно. Если человек заняв должность второго лица успокоился и больше «не горит» работой, а считает, что теперь пусть трудятся другие, то он представляет большую угрозу для результативности и общих показателей. Ведь безразличие и безделье заразны, плюс ведут к грубым ошибкам.

Аврал в радость. Бывает, зам откладывает выполнение важных задач в долгий ящик. Кода же наступает время «Ч», то помощь сотрудников — это как само собой разумеющееся. В таких случаях есть смысл особенно внимательно понаблюдать за первым помощником.

Нередко за подобными действиями стоит некомпетентность, и/или нежелание выполнять свои обязанности. Убедится просто: поручите какое-то задание, установите сжатые сроки и разрешите обращаться к вам за помощью, но при этом под любым предлогом уклоняйтесь от детальных советов. Результат будет просто потрясающий.

Понятно, такой специалист не пригоден для данной должности.

Увольняйте не раздумывая

Если вы ошиблись в выборе заместителя — он не справляется со
своими обязанностями и дестабилизирует на работу команды — увольняйте. И не
важно: по собственному желанию или используя предусмотренные законодательством
нормы закона

Я намерено не говорила о ситуациях, когда ваша «правая рука» не может или не хочет: понимать босса, быть союзникам, провоцирует нездоровые разговоры (сплетни), обсуждает вас и работу коллектива… Тут нечего и сомневаться — вы ошиблись при выборе заместителя и надо максимально быстро его сменить.

«Как дать интервью. 10 советов от
журналиста»

В избр. Сохранено

Как выбрать заместителя

Выбор заместителя для топа — дело ответственное. Человек должен стать его правой рукой, уметь выполнять все его функции, при этом быть абсолютно надежным и честным. Идеальный заместитель не должен претендовать на место руководителя, обязан хорошо разбираться в людях, уметь хранить и организовывать информацию. Задача не из легких.

Вот несколько советов для тех, кто столкнулся с проблемой выбора заместителя.

1. Сразу определитесь с обязанностями

Кого вы хотите видеть на посту: административного управленца, который будет следить за дисциплиной;  компаньона, который возьмет на себя рабочие функции в ваше отсутствие; зама-секретаря, который будет общаться с работниками, партнерами? Важно сделать акцент на чем-то одном, чтобы подобрать кандидата с подходящим опытом и компетенциями.

Четко пропишите обязанности будущей «правой руки», чтобы не возникало конфликтов. Заместитель должен дополнять вас и брать на себя часть обязанностей, а не дублировать функции и становиться вами.

2. Составьте портрет претендента на должность заместителя директора

Будем откровенны: каким бы ни был послужной список и опыт кандидата, определяющим станет личность.

Сходятся ли ваши взгляды в работе, хотите ли вы достичь одного и того же, понимаете ли друг друга  — от этого зависит, насколько комфортно вам будет вместе работать.

Кандидата, который не дотягивает в профессиональном плане, можно научить. Но если с человеком сложно даже на собеседовании, брать такого не стоит.

Если выбирать заместителя только по его резюме, может случиться, как в басне — лебедь, рак и щука будут перетягивать «воз» на себя, ведя компанию в никуда.

3. «Вырастите» зама самостоятельно

Идеальный вариант — взять на должность того, кто работает в компании не первый год, хорошо знает внутреннюю кухню и уже доказал свою преданность. Подготовьте кандидата: давайте ему сложные задачи, а по результатам не скупитесь на обратную связь и разбор ошибок. Если сомневаетесь, проверьте будущего зама на испытательном сроке.

Еще один плюс за то, чтобы «вырастить» зама внутри компании — повышение лояльности сотрудников. Если работники видят, что их старания вознаграждаются повышением по карьерной лестнице и ростом оклада, то будут работать эффективнее.

4. Берите на должность того, кто может вас научить новому

Невозможно все хорошо уметь и разбираться во всех тонкостях работы. Мудрый руководитель понимает, в каких областях он не дотягивает. И нанимает себе в помощники человека, который может эти пробелы устранить.

Например, если вы не сильны в коммуникациях, найдите зама с хорошими ораторскими способностями. Если вы — отличный администратор, но технически не слишком подкованы, берите замом опытного специалиста-техника.

5. Ограничивайте доступ к закрытой информации

Старайтесь не допускать нового человека к финансовым отчетам, не рассказывайте о неформальных договоренностях, связях руководства с властями и любую другую конфиденциальную информацию. Новый зам может не подойти, вы его уволите после испытательного срока, а важная информация «случайно» просочится к конкурентам.

Допускайте к важным данным только проверенных людей и тех, кто подписал договор о неразглашении информации.

Как не стоит искать заместителя:

• назначать на должность друга/родственника без опыта — если он не потянет, вы испортите отношения со знакомым;
• брать самого амбициозного из всех — через полгода-год заму надоест быть помощником, и он активно будет претендовать на ваш пост;
• выбрать кандидата, который не блещет умом, зато будет преданным — с таким вам будет сложно развиваться и расширять бизнес;
• сделать ставку на администратора, не разбирающегося в бизнесе — сотрудники будут ходить по струнке, а с реальной работой зам справляться не будет;
• поручить дело HR и надеяться на его компетентность — с замом придется работать вам, а не кадровику, поэтому окончательный выбор должен быть за вами.

Готовьтесь к тому, что после выбора заместителя у вас будет больше времени и меньше задач. Это может тревожить в начале: вам будет сложно ограничить свое участие в операционном управлении. Зато сможете сосредоточиться на разработке стратегии и долгосрочном планировании.

У одной компании несколько директоров: что в этом хорошего

В последнее время все чаще стали встречаться компании, которые имеют в управлении двух и более представителей единоличного исполнительного органа (далее — ЕИО). Это могут быть несколько директоров, генеральных директоров, президентов, председателей и т.д. Кроме того, должности могут называться по-разному, иметь разный объем полномочий и ответственности.

Необходимость в нескольких членах ЕИО появляется в компании по разным причинам. Например, такая потребность есть в компаниях с несколькими владельцами. Каждый из них назначает своего директора для представления собственных интересов.

Нередко встречаются несколько директоров в Обществах с различными профилями. Так, появляются исполнительный директор, финансовый директор, директор по продажам и т.п. Часто несколько членов ЕИО бывают в международных компаниях, которые работают на территории РФ. Владельцы, в таком случае, могут назначить своего директора для осуществления дополнительного контроля.

При этом, стоит понимать, что несколько членов ЕИО имеют как положительные, так и отрицательные стороны для управления компанией.

Плюсы

Бесспорным плюсом является отсутствие необходимости назначения временного исполняющего обязанности в случае командировок, болезни, отпуска и пр. одного из членов ЕИО внутренними документами организации.

Если оба ЕИО это — генеральные директора, указанные в ЕГРЮЛ, которые полностью действуют независимо друг от друга, то проблем в отсутствии одного из них не будет. Каждый из них может подписывать внутреннюю документацию, финансовые документы организации, распоряжаться счетами и т.д.

Трудности появляются в том случае, если члены ЕИО действуют только совместно или их полномочия строго разграничены Уставом и внутренней документацией компании. К примеру, в Обществе может быть генеральный директор и директор по продажам.

Допустим, сведения об обоих включены в ЕГРЮЛ, и они определены как лица, которые без доверенности могут действовать от имени Общества, при этом каждый из них действует в сфере своей компетенции. В частности, подписывать финансовые документы и распоряжаться счетом по Уставу может только генеральный директор.

При этом, в Обществе документооборот с налоговыми организациями осуществляется в электронном виде. На время отсутствия генерального директора выпустить новую квалифицированную электронную подпись (далее — КЭП) с тем же набором полномочий на директора по продажам невозможно.

Также возникают проблемы и с банком: он не сможет выпустить новую карточку на второго члена ЕИО, поскольку тот не обладает соответствующими полномочиями. Поэтому, подписывать финансовую документацию, распоряжаться счетами кому-либо кроме генерального директора в его отсутствии остается невозможным.

К положительной стороне множественности лиц в ЕИО, в модели равноправного и независимого управления, можно отнести возможность действовать от имени Общества без каких-либо доверенностей.

Но все же стоит отметить, что модель полного равноправия выбирается редко. В такой модели оба директора могут принимать прямо противоположные решения, каждое из которых будет правомочно.

Это может привести к нежелательным последствиям в организации.

Если же говорить о модели совместного принятия решений ЕИО по ряду вопросов, то появляется возможность организовать сбалансированную систему сдержек и противовесов.

Так, каждый из директоров ЕИО может иметь свою сферу деятельности, прописанную в Уставе и внутренних документах Общества, на которую распространяются его полномочия.

При этом все важнейшие вопросы в компании принимаются только с согласия всех членов ЕИО, путем подписания решения каждым из директоров.

Минусы

Среди минусов можно назвать конфликты на фоне полномочий. Компетенции нескольких членов ЕИО могут частично пересекаться. В итоге, возникают конфликтные ситуации. Кому принимать решение по таким вопросам? Будет или именно его решение правомочно?

Деятельность Общества весьма разнообразна.

В силу изменяющего законодательства и развития правовых институтов, появляются новые вопросы функционирования и ведения деятельности. Не все вопросы ведения хозяйственной деятельности можно в полном объеме отрегулировать в Уставе. В итоге, может появится пласт вопросов, которые не отнесены к полномочиям ни одного из директоров.

Вероятно, такая ситуация приведет к злоупотреблениям полномочиями. Или же, наоборот, данные вопросы не захочет решать ни один из представителей ЕИО.

Возникают трудности в подписании документов. Например, кто из членов ЕИО должен подписывать бухгалтерскую отчетность при электронном документообороте? В большинстве форм сдачи отчетности представлена возможность вписать только одного директора, например, при сдаче налоговой декларации. Но при совместном принятии решений, подписи должны ставить все представители ЕИО.

Как правило, такие трудности возникают у вновь созданных компаний, которые не вели бизнес ранее. Некоторые организации при открытии не в полной мере понимают спектр вопросов, который должен быть отнесен к компетенции каждого из членов ЕИО или не знают, как правильно разделить власть в Обществе. Поэтому, в первое время, могут сталкиваться с проблемами.

Возникают проблемы и в правоприменительной практике.

В частности, в практике Арбитражных судов возникали ситуации, когда от ранее поданных исков и жалоб, подписанных директором, отказывался второй директор Общества (Постановление ФАС УО от 22.09.2008 № Ф09-5962/08-С4).

Или, например, один директор согласен заключить мировое соглашение, а второй отказывается от его заключения (Постановление ФАС СЗО от 06.03.2009 по делу № А56-18110/2008).

Для того, чтобы минимизировать негативные последствия при управлении нескольких директоров, нужно четко урегулировать вопросы компPетенции каждого из членов ЕИО в Уставе, в должностных инструкциях, при необходимости заключить дополнительные соглашения.

Самое главное в таких Обществах разделить важнейшие вопросы: подписание решений, утверждение бухгалтерских отчетностей, заключение сделок, внесение изменений в сведения об Обществе и пр. Возможно, верным было бы принимать важнейшие решения только с согласия всех членов ЕИО.

В таком случае, решения ЕИО максимально соответствовали бы целям Общества.

• Как защититься во время совместных проверок полиции и налоговиков

Как директору выбрать заместителя

Рано или поздно, из-за большой загруженности, финансовый директор задумывается о том, что неплохо бы было иметь помощника. Но как выбрать достойного заместителя?

Задачи заместителя финансового директора во многом схожи с теми, что стоят и перед его непосредственным начальником. Разница – в масштабе информированности и степени ответственности. Важные функциональные обязанности заместителя директора предполагают наличие у соискателя на эту должность ряда знаний, умений и навыков.

Предполагаемый заместитель директора по финансам обязан разбираться в общих экономических вопросах и в налоговом законодательстве; быть знакомым со спецификой отрасли, в которой работает компания; «подкованным» в области основ договорного права.

Он должен понимать основы бухгалтерского учета, ведь в ходе работы ему придется иметь дело с внутренними отчетами и с бухгалтерской отчетностью контрагентов.

Важно, чтобы ассистент умел «читать» бухгалтерский баланс, форму № 2 (Отчет о прибылях и убытках) и другие формы бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, понимал, что стоит за активами и пассивами организации.

Но этим требования к кандидату не исчерпываются. Заместитель директора на уровне пользователя обязан также знать работу программных продуктов, применяемых для организации учета в компании. Он, при необходимости, должен уметь составить любой отчет, который эти программы формируют для пользователя.

Портрет претендента

Обычно кандидату на должность заместителя директора по финансам нет и тридцати лет. Он полон кипучей энергии, готов усваивать большие объемы разнообразной информации, что поможет ему плодотворно трудиться на благо компании.

Что касается образования, то оно, как правило, высшее, экономическое или техническое. Замечено, что специалист с техническими навыками обладает блестящим логическим мышлением, это позволяет ему четко структурировать свои знания.

Правда, если дипломом об окончании технического вуза исчерпывается все образование претендента, то, скорее всего, должность зама по финансам не для него.

Дело в том, что без знаний в области экономической теории и анализа финансовой деятельности финансиста нельзя считать квалифицированным специалистом, поэтому кандидат-«технарь» должен иметь за плечами хотя бы годовой курс по экономике и финансам.

Если кандидат приятно удивил наличием двух высших образований, то это говорит само за себя. Перед вами наверняка целеустремленный человек. Истинные свои качества он проявит во время испытательного срока, и если «корочки», допустим, липовые (ведь и такое бывает!) – «белые пятна» в знаниях тут же обнаружатся.

Если вы берете на должность заместителя директора по финансам мужчину, то имейте ввиду – за редким исключением представители сильного пола нацелены на карьерный рост, поэтому если в компании нет соответствующих перспектив, то они надолго не задержатся. В отличие от них, женщины чаще всего ценят в работе стабильность и долговременность. Само собой, все эти различия весьма условны. Подробней о личностных характеристиках определенного кандидата можно узнать непосредственно на собеседовании.

Функциональные обязанности заместителя директора

Понятно, что разнообразной работы в финансовом отделе, как говорится, выше крыши. Но не спешите посвящать нового зама во все сразу, чтобы снять с себя нагрузку, это может дорого обойтись компании.

Ведь новичок может поработать некоторое время и уволиться, и коммерческие секреты, которые он успел узнать, может передать конкурентам. Именно поэтому лучше заранее конкретно определить функциональные обязанности заместителя директора по финансам.

По мнению экспертов журнала «Консультант», заместителю можно поручить ряд дел.

• Во-первых, проводить первичный анализ заключаемых договоров (в том числе определять существенные расхождения с положениями уже существующих соглашений).
• Во-вторых, проверять сметы расходов поставщиков и подрядчиков (например, не завышают ли они статьи затрат, соответствуют ли их расценки среднерыночным).
• В-третьих, согласовывать по поручению финансового директора некоторые параметры смет, статей бизнес-планов с руководителями других отделов и служб.
• В-четвертых, контролировать исполнение отдельных статей бюджета компании, выявлять основные причины расхождений.

В-пятых, вырабатывать рекомендации по некоторым управленческим решениям для финансового директора. Здесь важен «свежий взгляд» на проблему, выявление новых сторон или вероятных последствий разрешения каких-либо ситуаций.

Помимо этого, важно предупредить новичка, что никто не имеет права давать помощнику финансового директора указания и поручения, кроме его непосредственного руководителя.

Помимо вышеперечисленных обязанностей, директор по финансам может наделить своего заместителя функциями внутреннего контролера-аудитора или дать ему право выражать мнение финансового департамента на совещаниях. Эти условия регламентируются внутренними должностными инструкциями.

Заместителю финансового директора не обойтись без общения с руководителями отделов компании и контрагентами. Именно поэтому он должен уметь грамотно формулировать темы переговоров. Однако вступать в дискуссии для него – табу. За исключением ситуации, когда «добро» на полемику дает непосредственный шеф.

Что заместитель директора знать не должен

1. В каждой компании есть конфиденциальные сведения, которые не должны просочиться за ее стены.

   Именно поэтому заместителю финансового директора лучше не знать в подробностях определенную информацию о компании, а именно:

2. – данные об источниках возникновения и пополнения активов фирмы;
3. – об участии собственников компании в ее прибыли;
4. – о неформальных договоренностях руководства фирмы с управляющими компаний-поставщиков, о связях руководства во властных структурах, правоохранительных и налоговых органах;

– персоналии участников схем, применяемых для снижения налоговой нагрузки на предприятии. В противном случае кто поручится, что отчеты с полным перечнем «имен, явок и паролей» участников незаконной оптимизации случайно не попадут в руки контролеров?

Задача – удержать

Хороший заместитель финансового директора дорогого стоит, поэтому пока его не переманили конкуренты, нужно подумать, что может удержать сотрудника. Неплохо создать заму такие условия, чтобы он ощущал себя на самостоятельной позиции, которая стоит того, чтобы держаться за нее.

Он должен ясно представлять свои перспективы развития. В том числе и рост зарплаты пропорционально росту выполняемого объема работ.

Только тогда заместитель директора будет пребывать в уверенности, что фирма по достоинству оценивает его ценный вклад в развитие организации и, в свою очередь, способствует процветанию сотрудника, приносящего ей пользу.

Некоторым категориям работников все-таки желательно представить перспективы карьерного роста. Это вполне может быть место руководителя департамента одного из филиалов компании.

Стоит заметить, что должность заместителя финансового директора сегодня есть и в крупных компаниях и в фирмах с небольшими, но разнообразными направлениями деятельности.

От этого «винтика» многое зависит, поэтому так хотелось бы на него положиться в будущем. Таким образом, при отборе кандидатуры на эту должность требуется особое внимание.

Окончательно решение лучше принимать только после оценки всех положительных и отрицательных качеств каждого кандидата.

Источник

Карьерное самоубийство: три главные ошибки гендиректоров, которые приводят к увольнению

Плох тот менеджер, который не мечтает стать гендиректором. Но никто из стремящихся не задумывается о том, что эта должность не пожизненная и удержать ее чаще всего сложнее, чем заслужить.

В США рекордное количество СЕО (Chief Executive Officer — высшее должностное лицо в компании. —. Forbes) покинуло свои должности в 2019 году. Это на 12% больше, чем за тот же период прошлого года, следует из годового отчета американской компании Challenger, Gray and Christmas. Это рекорд с 2002 года – с начала отслеживания этого показателя.

А что в России? С начала 2020 года на нашу платформу поступило более 1400 новых запросов от генеральных директоров, из них валидировались и получили допуск к проектам меньше половины.

Мы провели исследование всех новых запросов от СЕО и получили интересную статистику: средний возраст генеральных директоров, потерявших свое кресло в России в 2019-2020 годах, был 45 лет, среднее время пребывания в позиции — 14 месяцев, не смогли найти новую работу в течение предыдущего года 68%.

Самыми частыми причинами расставания были недостижение поставленных целей – 30,5%, отсутствие взаимопонимания — 24%, репутационные кейсы – 14,8% (остальные причины были трудно группируемыми и излишне ситуативными). 

Стоит отметить, что российские гендиректора — одни из самых молодых в мире. Они в среднем на 10 лет моложе своих американских коллег, но и время пребывания на одной позиции СЕО у нас тоже в несколько раз короче, чем на развитых рынках, а вот статистика по причинам увольнений коррелирует безупречно.

Сегодня мы проанализируем самые частые причины расставания с гендиректорами. Но речь пойдет о наемных, так называемых «рыночных» СЕО, а не управленцах-основателях, например, Стиве Джобсе, и не о «смотрящих за бизнесом» сыновьях и друзьях выдающихся людей нашей страны.

Поговорим о гендиректорах, которых наняли с рынка за их деловые заслуги.

Плохой результат

Невыполнение плана продаж — критичный параметр для представительств международного бизнеса, а снижение выручки — это практически черная метка для генерального менеджера.

Безусловно, опытный гендир защитит пересмотр плана в середине финансового года, причем, не только из-за страха увольнения, но и потому что его бонус и бонус команды напрямую зависит от процента выполнения плана.

Как правило, исполнение этого плана меньше, чем на 70-80%, дает обнуление бонуса, а это как минимум половина годового дохода.

Показательный пример: собственники одной федеральной компании захотели вывести ее в тройку лидеров на своем рынке и перестроить все процессы внутри по мировым стандартам. Для этого был приглашен СЕО из Европы, который привез с собой двух замов на ключевые функции.

В Европе он 20 лет разрабатывал и внедрял прогрессивные решения, но в России, на территории в одиннадцать часовых поясов, они, как оказалось, просто не заработали, тем более, через несколько месяцев. А, как известно, наши акционеры ждать результатов 20 лет не будут.

Шесть месяцев падения почти всех показателей по сравнению с предыдущим годом хватило акционерам для решительного реэкспорта европейского десанта.

Претенденты на место CEO даже близко не догадываются обо всех вызовах, соблазнах и опасностях, окружающих кресло гендиректора

Снижение EBITDA и чистой прибыли мгновенно разочарует в СЕО любого собственника, будь то акционер или фонд прямых инвестиций.

Креатив с финансовой отчетностью, чтобы получить кредит под необъективную картину бизнеса, скорее всего, сможет продлить время пребывания на позиции, но только чтобы в наличии был виноватый, если банк вдруг разберется с ситуацией.

Кстати, портфельные менеджеры фондов все чаще заглядываются на кресла СЕО в подотчетных проектах, ведь успешные «выходы», которые приносили им настоящий доход, на рынке случаются все реже, а СЕО часто имеет гарантированный доход, значимо больший, чем его портфельный управляющий.

Сначала как бы безуспешно ищется замена, потом, когда «неожиданно» оказывается, что на рынке совсем нет достойных кандидатур, антикризисное управление берется в собственные руки. А оно требует вливаний, так что пара-тройка следующих лет могут пролететь вполне защищено, а там уже став «опытным» СЕО, есть шанс, что тебя схантят, особенно, если хватит смекалки своевременно выстроить отношения с правильным хедхантером.

В публичной компании снижение стоимости акций сразу агрессивно настроит совет директоров против СЕО. Талантливый план спасения ситуации и объективное представление независящих от него факторов (присоединение территорий, девальвация, санкции, и т.д.

по всем известному сценарию), безусловно, помогут отсрочить казнь, но динамика будет контролироваться нон-стоп и, чаще всего, тайно сразу начинается поиск спасительного волшебника, который, как знает любой хедхантер, закончится наймом сказочника.

Как не надо. Невозможно дать универсальную подсказку, как избежать «плохого результата». Кроме одной. Пока у вас есть карт-бланш на первые 100 дней, положите все силы на то, чтобы нанять самую лучшую на рынке команду.

Не тащите за собой «надежных» людей, не держитесь за взявших под козырек старожил бизнеса, если они не ядерные ракеты. Смело потратьте бюджет на сильнейших на рынке.

Через полгода все ваши траты будут уже под микроскопом и такой роскоши уже может не быть.

«Не сошлись характерами»

Активный диалог, партнерские, конструктивные отношения с нанимающей стороной, будь то собственник, совет директоров, прямой руководитель в штаб-квартире – являются критичными факторами для устойчивого нахождения в кресле гендиректора. Постоянный прямой конфликт, жалобы с рынка и от команды даже при хороших результатах позволят выжить, в лучшем случае, до конца финансового года, а потом, скорее всего, уже летящую ракету перепоручат кому-то более коллаборативному. 

Генеральный директор подразделения одной очень большой публичной российской компании принял решение развивать присутствие вверенного ему бизнеса в стране с невероятной скоростью, что, конечно, давало огромный рост выручки. Но развитие присутствия всегда съедает EBITDA, не говоря уже про чистую прибыль.

Рост выручки плюс пиар иногда вместе дают рост акций — на некоторое время. Рынок аплодирует, СЕО сразу же хотят все конкуренты, за него готовы воевать, он на рынке — событие.

Происходит громкий переход к конкуренту, предпринимается попытка повторения сценария с развитием присутствия, однако неожиданно оказывается, что новые акционеры требовательнее прежних, да и рынок второй раз такую историю уже не воспринимает.

Наш герой, объединив причину номер один и номер два, отправляется в небытие, успев дать пару больших пронзительных интервью о несправедливости всего на свете, пока еще не все издания успели разобраться, что тут за мизансцена.

Как не надо. Какой бы огромной компанией и за какой фантастический пакет вас бы не пригласили руководить, никогда не забывайте, «кто тут папа». Ни на одну секунду не думайте, что вы на равных с нанимателем, даже если вы вместе ходите с акционером или председателем совета директоров в баню. Вы не на равных.

Сделайте так, чтобы все, от кого зависит ваше кресло, всегда чувствовали, что вы осознаете, что они объективно стоят на ступень выше. Визуализация этой простой картинки поможет не зарваться и не потерять место из-за человеческого фактора.

Репутационные кейсы

Решения, приведшие к потере лица компании, прямое воровство, вообще любое нарушение закона, а в публичных компаниях еще и нарушения комплаенса (корпоративная бизнес-этика. — Forbes) тоже приведут к увольнению, причем, чаще всего, очень публичному. 

С прямым нарушением закона и причинением любого ущерба все понятно, а вот как главе компании разобраться, является ли его действие, не противоречащее букве локального закона, нарушением комплаенса? В международных публичных компаниях ответ знают все – если завтра об этом напишут в газете и это уронит акции, то да – это нарушение комплаенса, за которым будет публичное бичевание и увольнение. Или, например, из недавнего московского: приобнять молодую коллегу на корпоративе – невиннейшая вещь для любой российской компании, а вот одного очень заслуженного партнера международной компании в России, доброжелатель снял на видео и переслал «кино» в штаб-квартиру кому следует, и нет больше успешного партнера и клиенты его теперь, как-бы ничьи. То есть, полный вперёд высокоэтичному «кинооператору».

Если завтра об этом напишут в газете и это уронит акции, то это нарушение комплаенса, за которым будет публичное бичевание и увольнение

Но комплаенс — это не только про харассмент.

Одна очень харизматичная глава американской компании в России и Восточной Европе в первые же несколько месяцев очень увлеклась пиаром и незаметно, возможно, даже для себя самой, перешла грань между пиаром бренда компании и личным брендом.

Значимые расходы бюджета на профессионально отснятые видеоролики, посвященные презентации ее личного стиля и талантов, приглашения на корпоративные мероприятия трендовых спикеров из узкой прослойки гламурной публики, но неизвестных для абсолютного большинства сотрудников, зато эффектно смотрящихся в ее социальных лентах, поставили точку в ее карьере, не дав доработать даже первого года. Безусловно, это наложилось на отсутствие положительной динамики в продажах и в целом непопулярный в американских компаниях заносчивый стиль коммуникаций героини.

Еще пример: генеральный директор одного из юридических лиц очень серьезного банка, верой и правдой делавший там карьеру с самых низов почти 20 лет, перейдя в другую компанию на лучшие условия, прихватил с собой 11 ключевых сотрудников, что невероятно задело всемогущего главу банка.

Он позвонил новому шефу нашего героя и посоветовал незамедлительно уволить его.  Моментально появилось уголовное преследование по факту некорректного начисления части бонуса за прошлый период. Условный срок, огромный штраф, запрет на работу генеральным директором.

Забирать с собой команду, конечно, не противозаконно, но неэтично и порой очень чревато последствиями.

Как не надо. Репутационные риски для руководителей компаний часто равносильны карьерному самоубийству. Если рекомендации уволенному топу будут содержать традиционную фразу вроде «не совпали во взглядах на развитие компании», для хэдхантера это сигнал к сбору неформальных рекомендаций уже вне стен офиса, где по секрету легко рассказывается обо всех «скелетах».

Поэтому, принимая любое решение, которое может нанести ущерб или скомпрометировать компанию, необходимо проделать следующее виртуальное упражнение: напишите мысленно электронное письмо шефу и собственнику с просьбой дать одобрение на то, чтобы приобнять коллегу на вечеринке или забрать команду, покидая кресло. Оценив его гипотетический ответ, выбирайте соответствующий алгоритм так, чтобы потом не было мучительно больно.

Роль первого лица невероятно ответственная и стрессовая, и те кто стремится стать первым лицом, в абсолютном большинстве случаев даже близко не догадываются обо всех вызовах, соблазнах и опасностях, окружающих человека в столь манящем кресле генерального директора. Чтобы проработать в этой должности как можно дольше, кроме очевидного отличного результата потребуется дипломатичность и невероятная осторожность (не путаем с нерешительностью).

Конечно, не обязательно уходить с позиции главы крупной компании со скандалом. Есть огромное количество примеров добровольного ухода на покой в весьма почтенном возрасте. Правда, пока не в России.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции