Как можно нанять директора на работу?

Артур Миргаязов, основатель компании «БезРутины.РФ», рассказывает, как нанимать управляющего в свою компанию, на что обращать внимание при рекрутинге и почему иногда не стоит выбирать самого лучшего кандидата.

Как нанять директора себе в компанию: пошаговая инструкция Дарья Мызникова

На написание этой статьи меня натолкнул клиент, мой товарищ, который хоть и не впервые нанимал себе управленца, но нуждался в правильной пошаговой схеме его постановки на должность и в компанию. И пока я объяснял ему, что и как следует делать, набрался материал для статьи.

Кому будет полезно прочитать:

• тому, кто еще не нанимал себе управленца высшего звена, но уже собирается;
• тому, кто уже нанимал себе директоров и каждый раз терял деньги, время, нервы;
• тому, у кого все с наймом хорошо, но хочется синхронизироваться со сторонним мнением.

Кому читать бессмысленно:

• бизнес-теоретикам, которые сами все знают. Вы здесь увидите много советов и решений, расходящихся с вашими книгами по успешному успеху.
• тому, для кого наем директоров — обыденная задача.

Кто я такой и почему вещаю на эту тему:

• я основатель «БезРутины.РФ», компания уже 5+ лет подбирает управленцев;
• через нас каждый месяц проходит несколько тысяч управленцев;
• клиенты возвращаются к нам за новыми людьми, даже после того, как «походят по рынку»;
• мы делали много ошибок и видели много предпринимательских ошибок и деструктивных решений.
• мы накопили много данных и знаем, как обходить подводные камни.

О чем пойдет речь:

• какую роль в успехе найма играет крутость кандидата (и всех его компетенций);
• какие еще факторы влияют на успех найма;
• что нужно делать, чтобы повысить вероятность успеха найма;
• пошаговый алгоритм найма директора.

Какие факторы влияют на успех найма

Прежде чем мы перейдем к описанию факторов, давайте определимся с тем, что такое «успех найма». Успешный наем директора — это достигнутые цели, у которых положительная рентабельность.

Если цель — передача операционки, то это успешно переданная операционка с сохранением контроля над бизнесом.

Визуализация ниже описывает факторы в простой метафоре — автомобиль, дорога, цель, пилот.  Метафора лучше всего отражает реальность и позволяет всего в одной картинке узреть всю модель найма целиком.

К каждому пункту иллюстрации ниже мы дадим полноценное описание.

Подготовка к длинному пути

Компания, в которой склочная команда, плетущая интриги; управленцы, работающие на свой персональный интерес; продукт и ценообразование не соответствующие рынку; отсутствующий учет…

…получает самого лучшего директора из возможных.

Что он изменит в этой компании? Сколько времени займет только одно наведение порядка? Какова вероятность, что он вообще решит остаться там работать?

Ответы на все эти вопросы очевидны. Вероятность успеха найма стремится к 0 вне зависимости от того, какой крутой этот управленец и какую зарплату ему пообещали.

Вывод/решение: сопоставить ваши хотелки и цели с тем, в каком состоянии находится ваша компания и подбирать подходящего(!), а не «лучшего».

Профиль успешного пилота

Развитие и работа компании — это всегда путь. Директор — это пилот, который ведет вашу компанию по извилистому пути к успеху.

При попытке нанять «самого крутого» вы неизбежно столкнетесь с тем, что их просто нет или они заоблачно дороги. После того как вы наймете такого, вы столкнетесь с тем, что он НЕ реализует ваши цели и хотелки, не приносит компании критическую пользу.

А все потому, что вы выбрали не тот профиль. Профиль — это ожидаемый и желательный набор личностных и профессиональных качеств.

Он определяется исходя из

• целей должности;
• функционала.

Делается это лучше всего по вот такой таблице:

Риск: зачастую предприниматели пытаются впихнуть в одного человека выполнение 2-4 должностей, которые занимают сами (маркетолог, управленец, директор по развитию, финансовый менеджер …). Поэтому они по несколько лет не могут найти себе «толкового управленца».

• Заполнив таблицу, покажите ее двум-трем товарищам в теме и спросите «Сколько должностей видишь в таблице?»
• Кстати, чтобы вам было проще, вот живой пример:

HR-система

1. Для обеспечения высокой достоверности проверки необходимо использовать минимум три системы оценки с пересекающейся проверкой ключевых факторов во всех трех системах.
2. Важно, чтобы кандидата оценивал и отсматривал не один человек, а несколько (даже если вы один собственник, можно попросить друга или наставника).

3. Доскональная проверка кандидата по предыдущим местам работы обязательна (и тут не только разговоры с его руководителями, но и сбор досье по УК РФ, нарушениям и кредитной истории — там вы встретите много интересного и получите дополнительную информацию для принятия решения).

4. Конечно, для такой системы проверок нужно создать достойную воронку. Вот как воронка и проверки устроены у нас:

Цель и стратегия, путь

Если рассматривать метафору компании как болида, который едет к цели, ведомый пилотом, то появляется и необходимость проложенного маршрута.

Компания, у которой нет цели, не может иметь и стратегии. В этом случае нанятый директор просто не будет знать, чем ему заняться. Навести порядок, потушить пожары — ок, этого хватит на 3-6 месяцев, а потом?

• А потом он начинает затухать, никуда не ведет вашу компанию, начинает появляться недовольство его работой и как итог — увольнение и запуск нового цикла (аналогичного).
• Наем управленца в компанию, у которой нет цели и стратегии не имеет смысла.
• Возможные возражения:

• Так я его для того и нанимаю, чтобы он стратегию определил.  Вы его нанимаете не для построения стратегии, а для ее реализации. Постановка целей и выработка стратегии — функция собственника (на этом этапе развития бизнеса). Так что не пытайтесь спихнуть свою работу на управленца, он все равно не справится.
• Я вот его найму и мы вместе определим. Помните, выше была табличка профиля? Как думаете, создадите ли вы верный профиль без карты целей и стратегии?) Нет. Вы просто не наймете подходящего человека без целей компании и построенной стратегии.
• Мир слишком нестабилен/мы стартап/… Ок, попробуйте нанять. После 3-4 попытки возвращайтесь перечитывать статью. После ряда попыток информация из моих статей ложится куда лучше, судя по отзывам.

Исключением является наем антикризисного управляющего, который приходит на короткий срок именно для того, чтобы вытащить компанию из пике. Но в малом бизнесе, как правило, эту роль неизменно исполняет собственник или один из партнеров.

И еще кое-что

Этот раздел (цели и стратегия) частично перекрывает даже первый (подготовленную компанию). Подготовка компании может быть частью стратегии, и тогда наем управленца становится адекватным и актуальным. Если подготовка компании — это часть стратегии, а не «ну пусть готовит, а мы потом решим».

Тренировочный трек

На стадии знакомства и первых свиданий вы еще не знаете про свою будущую жену многого. Вы видите ее при всем параде, макияже. С директором все точно так же. Нельзя, нет, вы не поняли, Н Е Л Ь З Я! жениться после первых 2-3 свиданий.

Перед тем как окончательно ударить по рукам, нужен этап адаптации, притирания и взаимного узнавания и синхронизации. 

Он может состоять из двух глобальных элементов:

• тестовая трехдневка: период, в рамках которого вы проверяете в бою продуктивность, подход сотрудника, вашу с ним совместимость, совместимость его с командой.
• 12-недельный план внедрения: это три месяца или 12 спринтов, в рамках которых будущий управленец выполняет боевые задачи в вашей компании, постепенно знакомясь со всеми ее особенностями и давая пользу в каждый момент времени. 

Такая схема обеспечивает положительную рентабельность даже в том случае, когда директор уволен через пять недель. Но ведь он выполнил пять спринтов и уже принес компании значимую пользу даже этим вкладом. А вы продолжаете присматриваться к тому, как он выполняет задачи, как коммуницирует с командой.

Пример задач в понедельном плане:

1. И только через три месяца полноценной тренировки и проверки компетенций можно ставить его на должность директора с выдачей всех полномочий, лычек на воротник и лампасов на брюки.
2. А еще вот вам чек-лист оценки сотрудника на тестовой трехдневке, который объективизирует вашу оценку:
4. Описание и расшифровка факторов:
5. Рабочий файл

Скрытые факторы. Синхронизация

Каждый человек воспитан в определенной среде и с точки зрения личности, и с точки зрения профессии. И у вас с вашим будущим директором точно разные:

• культура (в Японии, например, нельзя в глаза смотреть);
• этика отношений (что можно в отношениях, а что нельзя);
• видение подходов в бизнесе (как надо и как правильно);
• болевой и травматический опыт бизнес-взаимодействия;
• понятийный аппарат (что мы называем «лидом»?..)

В итоге это приводит к рассинхронизации, когда вы, например, спорите об одном и том же, называя вещи разными именами. Чтобы нивелировать этот фактор, нужны синхронизационные сессии, в которых вы вместе с третьим, независимым лицом, даете друг другу обратную связь, договариваетесь о понятиях, взаимодействии и всем том, что вызывает трения в процессе работы.

Такие сессии нужно начинать проводить с третьей недели работы в конце каждой недели. Ведь если штурман и пилот не взаимодействуют, то куда они приедут?)

• Никуда.
• Вот небольшой, но очень важный кусочек нашего скрипта синхронизации (весь не выложу, ибо коммерческая тайна):
• Если вы будете задаваться хотя бы этими вопросами каждую неделю, это уже поднимет ваш уровень синхронизации с новым сотрудником в разы. И, кстати, это же можно делать и со «старыми» сотрудниками;)

Скрытые факторы. Ожидания

Специалисты и эксперты по клиентскому сервису утверждают, что не существует хорошего и плохого сервиса. Существует положительная и отрицательная разница ожиданий.

Так вот, с наймом первых управленцев та же история. Проблема только в том, что как правило, эти ожидания у предпринимателя завышены и некорректны. Чтобы их скорректировать, до, в процессе и после найма, лучше работать с консультантом/наставником/ментором, который поможет вам на каждом этапе с каждым пунктом, который обозначен в статье.

И ожидания, кстати, можно и нужно вытаскивать наружу и согласовывать друг с другом. Вот по такой табличке:

Скрытые факторы. Секретный ингредиент

К сожалению, психология, подсознание и вот это все управляет нашей жизнью, решениями и событиями куда больше, чем нам бы хотелось.

И я встречал множество случаев, когда собственник был просто не готов делегировать управление компанией или ее частью. Ввиду страхов (уведут бизнес, без меня все развалится), травматичных потребностей (потребность в значимости, в контроле) и других скрытых факторов.

И здесь единственное, что я могу порекомендовать — это обратить внимание на свои ощущения в момент, когда вы уже 3-4 месяц не можете подобрать нормального сотрудника. В этом случае велика вероятность, что у вас есть секретный ингредиент, который корректирует вектор всей остальной системы на неуспешный наем.

И если вам, читая этот пункт, показалось, что «Нууу это уж точно не про меня», то я вас уверяю, вопрос не в наличии, а в количестве «секретного ингредиента» в вашей психике.

«А если у меня вся команда удаленная, как тогда нанимать?» (с)

В этом случае все инструменты остаются теми же, только требования к качеству их реализации удваиваются. Еще более четкий и проработанный план на трехдневку, еще более четкий и контролируемый план на 12 недель.

Как еще можно сделать (лучше всего):

Искать удаленного директора, который способен приезжать к вам в офис/коворкинг хотя бы три дня в неделю. А в первый месяц лучше все пять дней в неделю.

Это критически влияет на синхронизацию и продуктивность, существенно снижает риск деструктивного расставания.

Пошаговый план найма

Мы прошлись по ключевым факторам успеха, теперь пора резюмировать все это в понятный пошаговый план, стратегию найма, если угодно.

Нулевой этап

• убедиться, что вы и компания готовы к найму директора.

Подготовительный этап

• оформить видение развития компании;
• создать карту целей (на 3-6-12-24-36 месяцев);
• декомпозировать цели;
• построить стратегию достижения;
• найти и обратиться к ментору/наставнику/консультанту, который поможет и скорректирует в процессе;
• исходя из целей, стратегии и состояния компании, проработать и прописать профиль пилота.

Активный поиск

• создать широкую воронку кандидатов;
• проверить всех минимум тремя системами оценки с погружением;
• провести 2-3 тестовых трехдневки (потренироваться самому и посмотреть на людей);
• принять решение о выводе финалиста.

Поддерживающие мероприятия

• выработать 12-недельный план внедрения со спринтами;
• регулярно синхронизироваться;
• согласовать взаимные ожидания;
• придерживаться целей и стратегии развития компании.

П.С. Если в х будут сутевые вопросы, опровержения и обоснованные мнения, я с удовольствием отвечу и поддержу дискуссию. Мой взгляд субъективен, даже несмотря на весь объем данных, которым владеет моя компания и я. 

1. Поэтому очень приветствую альтернативные точки зрения и подходы, какими бы они ни были, если они основаны на практике и кейсах (а не на теории и догадках).
2. Фото на обложке: Shutterstock/SFIO CRACHO
3. Изображения в тексте предоставлены автором

Как нанимать руководителей и понять, способны ли вы руководить — Карьера на vc.ru

Я руковожу двумя компаниями и еще двумя небольшими стартапами. На vc.ru несколько раз публиковал статьи о моей любимой компании Direct Line Digital. В общей сложности у меня работает около 300 человек. Территориально бизнес расположен в нескольких городах в России и США.

Я занимаюсь бизнесом более 20 лет, все мои компании стартовали с нуля и постоянно росли в объемах. Естественно, людей было много, многих я принимал или назначал на руководящие должности. Я постоянно совершал ошибки в назначении и каждый раз разбирал ситуации, чтобы найти их.

По итогам анализа десятков различных кейсов за 20 лет работы я вывел для себя несколько ключевых принципов, следуя которым руководитель сможет быть эффективен в работе и получать от нее удовольствие.

В этом материале я опишу свой опыт и помогу вам понять, как нанимать руководителей, если вы владелец бизнеса.

Будет полезно и тем, кто хочет узнать, сможет ли работать на руководящей должности, будучи сейчас наёмным работником.

Не все понимают, чем руководитель отличается от рядового работника. Различия между ними более фундаментальные, чем может показаться на первый взгляд. Каждому, кто занимает руководящую должность в моей компании или претендует на нее, я всегда объясняю простую, но важную вещь, а именно чем отличается руководитель от рядового работника.

Задача работника — хорошо трудиться в отведенное время, на этом все. Точка. Если он сделал свою работу некачественно или невовремя, то его вины в этом, как правило, нет, это может быть по множеству причин.

Перегруз задачами, недостаточная квалификация, отсутствие мотивации, выгорание, неправильно поставленная задача, неадекватные требования, сроки или может вообще это не его работа. Важно, что если работник очень сильно напряжется, то маловероятно, что он сможет сделать работу даже на 150%.

Задача же руководителя совершенно иная — добиваться поставленных целей и стремиться к результату. То есть если вы, например, копаете могилы и на одну у вас уходит 1,5 часа, то если вы сильно напряжетесь, то сможете выкопать ее, ну, скажем, за час.

А вот руководитель нескольких бригад могилокопателей может сделать качественно иной прогресс, например, купив технику, сократить время копания до десяти минут или, наоборот, если техника дорогая, продать ее и нанять больше могилокопателей, или ввести систему мотивации, где за каждую могилу вы будете получать бонус, и наконец-то все начнут работать на 100%, и компания начнет тратить на 10% больше денег, а могил копать в два раза больше.

Короче, руководитель — это всегда про результат и достижение целей, а рядовой работник — это про процесс. С этой логикой и нужно приступать к поиску руководителей. Человек должен быть ориентирован в первую очередь на результат, а не на процесс. Если вы слышите на собеседовании от потенциально кандидата, что виноваты все вокруг кроме него, то гоните его.

У каждого руководителя есть свой потолок. В моем опыте множество примеров, когда ребята показывали очень хороший результат на старте, но затем «плыли». Возьмем, к примеру, абстрактного руководителя среднего звена в компании Direct Line, назовем его Андрей. У Андрея явно видны лидерские качества, он часто работает над сложными задачами, его результат значительно выше среднего.

В определенный момент возникает вакансия в его отделе, и его продвигают на руководителя. В следующий год-два он руководит этим отделом и показывает значительный рост показателей.

Все видят, какой он молодец и как его отдел набирает обороты.

А вот чего все не видят, так это того, что за этими результатами скрываются постоянные переработки, личный контроль всех работ и закрытие каждого аврала своим временем.

Затем открывается позиция еще выше, и Андрей получает назначение выше, ведь он молодец и красавчик. И вот тут начинаются очень большие проблемы. Высокие результаты все реже или их совсем нет. Андрей уже живет на работе, но объем настолько возрос, что он не может вытащить все за счет своего времени, а выстраивать бизнес-процессы/мониторить/мотивировать/контролировать он не умеет.

Все видят, что он откровенно плохо справляется с обязанностями, но помнят его былые достижения и говорят что-то вроде «ему просто нужно больше времени и вообще у него сложные задачи». В итоге Андрей начинает жить на работе, у него начинаются проблемы с личной жизнью, он полностью выгорает, рутина съедает его, он давно не способен здраво рассуждать и генерировать крутые идеи и решения.

Андрей даже может потребовать повысить себе з/п, так как он «живет на работе и трудится как Папа Карло». И вот дальше два варианта, он либо застывает в этой должности, мучаясь всю жизнь, либо его увольняют.

Таких Андреев за мою жизнь было множество и каждый раз это была проблема. Увы, но увидеть потенциал руководителя в человеке можно сразу, а вот понять его потолок получится только дав ему время в реальных условиях.

Понизить человека в должности и оставить в компании — очень плохая идея, я делал это в своей жизни всего три раза, каждый раз по прошествии короткого срока этого человека приходилось увольнять либо он уходил сам и с шумом.

Если вы тот самый Андрей, я бы вам советовал найти работу исполнителя и никогда больше не браться за руководящие должности. Иногда это невозможно из-за уязвленной воли, но об этом позже.

Все задачи я для себя делю на решаемые и нерешаемые. Решаемые задачи — это те, по которым можно вполне четко рассчитать срок и качество выполнения. То есть выкопав буквально три могилы, вы очень четко будете понимать, сколько вам надо времени и ресурсов для того, чтобы выкопать ещё сотню.

А вот если у вас задача начать копать могилы на 20% быстрее тремя бригадами по семь человек в каждой в трех разных городах и в разных часовых поясах, то это уже точно задача из списка нерешаемых. Вы можете написать десяток вариантов решений, но ни один из них не гарантирует вам достижения цели.

И чем больше и сложнее задача, тем в больших направлениях надо «копать» и результат все менее гарантирован. Так вот, есть люди, которые могут легко и просто решать такие задачи. Они способны выбрать из десятков вариантов те, которые реализуются и сработают. Это уникальный тип руководителя.

Для меня градация качества руководителей следующая:

• Может руководить небольшой командой и контролировать выполнение простых задач.
• Может модифицировать задачи и добиваться их выполнения с лучшими результатами от планируемых.
• Может сам ставить задачи и добиваться их выполнения, иногда даже вовремя.
• Способен давать результат по нерешаемым задачам и руководить руководителями.
• Способен сам ставить и достигать результата по нерешаемым задачам.

Чем больше команда и выше цель, тем больший эффект менеджер может оказать на процессы. Опишу реальный пример из работы компании Direct Line Digital в США.

После того, как мы заключали контракт на разработку сайта с клиентом, проект-менеджер приезжал к клиенту, проводил бриф-встречу, затем отдавал все материалы дизайнерам, которые делали ему прототип главной страницы, он показывал его заказчику, получал правки и проделывал то же с внутренними страницами.

На бумаге это все должно было занимать две недели, а на практике из-за необученных проект-менеджеров, дизайнеров из-за океана и ряда других факторов занимало 4,5 месяца. Итогом были недовольные клиенты, перегруженная команда дизайнеров и проект-менеджеров и т.д.

В итоге было принято одно простое решение, проект-менеджер должен приезжать на бриф-встречу с уже готовым прототипом, который он делает сам на основе уже полученных данных и нюансов, которые он мог узнать от клиента, и утверждает этот прототип на первой встрече.

Важно, что это модель работала только для нашей модели бизнеса, так как у нас часто встречались проекты из одной отрасли, и в основном мы работаем с малым бизнесом — с простыми запросами и целями. В такую схему взаимодействия не верили проект-менеджеры, продажники, дизайнеры, но сейчас в 95% случаев мы утверждаем прототипы в течение одного дня вместо 4,5 месяцев.

Чтобы придумать и воплотить эту идею, надо потратить часы, а экономический эффект от этого решения колоссальный, который подсчитать просто невозможно.

При том что мы в среднем начинаем 10–12 новых проектов в месяц для нашей компании, это был невероятный рывок вперед.

Если человек способен генерировать хотя бы одну такую идею в год, я с удовольствием буду ему платить очень хорошую зарплату каждый месяц!

Правда, в реальности так не работает. В реальности человек либо способен генерировать такие идеи постоянно, либо нет. Важно понимать, что на таком уровне могут работать только руководители, которые управляют руководителями, так как там почти нет операционных задач и есть возможность смотреть на общую картину сверху, видеть системные проблемы и эффективно их разбирать по полочкам.

Или как минимум расшибиться в лепешку, чтобы быть этим человеком. Я ненавижу бильярд, настольный теннис, бадминтон, футбол, потому что у меня совершенно не получается в них играть, я исключительно плох в этом. А вот картинг, боулинг, Mashroom Wars я очень люблю, так как там я очень редко кому-то проигрываю.

Многие думают: «зачем мне сейчас вкалывать на этой неперспективной, временной работе, все равно я здесь долго не задержусь». Это очень деструктивное мышление, у которого нет ни одного выхода в успешную зону. Даже если ты мойщик посуды в какой-нибудь дыре типа макдональдс, то сделай все возможное, чтобы быть лучшим мойщиком в своем ресторане, городе, стране.

При таком раскладе у тебя точно есть шанс, чтобы тебя заметили, повысили и начали двигать вверх. А ты должен всегда стремиться вверх, если, конечно, ты хочешь оказаться вверху.

Если ты не выкладываешься на 100% в каждой задаче, то ты не можешь выложиться когда тебе представится такой шанс, это просто так не работает.

Так что не обманывайте себя, либо вы впахиваете всегда, либо вы на это просто не способны.

Многие, кто находится на руководящей должности, полагают, что они какие-то особенные или даже лучше остальных. Чаще всего это не так. Да, руководители могут получать больше денег, но у них и больше головной боли, ведь когда у тебя простая ограниченная задача, ты просто копаешь могилу и ни о чем не паришься, а когда у тебя цели, планы, метрики, годовые отчеты, то это совсем другая история.

Все-таки самые счастливые люди — это те, кто может держать баланс между работой и личной жизнью, а на руководящей должности это делать сложнее.

Качества, которые делают человека успешным руководителем, прямо противоположны тем, которые способствуют счастливой личной жизни. Мой идеал это Лобанов из «Интернов», редкостный максимально прокаченный раздолбай.

Он реально счастлив, когда просто стрельнул сигарету. Хочу быть таким, но не получается.

Руководитель должен уметь сказать такие слова, когда это требуется. Если ваш руководитель хороший мальчик или девочка, то он точно просядет в момент больших проблем. А такие проблемы точно случатся рано или поздно.

Все наши планы и стратегии часто рушится и весь наш бизнес становится просто работой с раздражителями. Тот, кто верит во всемирный заговор, просто никогда не пытался организовать свадьбу на 20 человек)

Почему-то так получается, что самые сильные руководители — всегда жесткие руководители, которые способны в нужный момент принять и воплотить волевое решение.

Важно, что эта жесткость не должна быть повседневной и должна быть оправданной.

Увы, многие, получая власть, заигрываются с ней, когда вчерашний дембель становится ментом и получает фактически неограниченную власть на улице, это приводит вообще к ужасным последствиям.

Также можно посмотреть интервью нашего президента 20 лет назад и сейчас. Власть его точно испортила, теперь это просто больной старик который не хочет отдавать любимую игрушку. Профессиональная деформация у руководителей всегда связана в первую очередь с властью.

Между человеком, который идет и делает, и тем, кто откладывает на завтра, очень небольшая грань, но она имеет определяющее значение для должности. Нельзя руководить без воли, но не все с волей способны это делать. Пример — многие с «армией головного мозга» или бывшие спортсмены.

У этих ребят, как правило, все очень хорошо с волей, но вот дальше начинаются проблемы. Фактически такие люди способны показывать результат только в узкой сфере, где придумывать не нужно вообще, а необходимо впахивать по понятному всем шаблону. Есть отрасли, в которых именно такой тип руководителя будет чрезвычайно эффективен, например стройка, но в ИТ им, конечно, не место.

Я всегда мог увидеть потенциал в людях, поэтому свободно брал на топовые должности людей без соответствующего опыта и образования. В моем мире ситуация, при которой человек приходит на должность ассистента, а через три года руководит компанией, — это норма. Однажды я нанял на высокую руководящую должность в свою компанию человека, который давал мне диски в прокат (да, это было давно).

Буквально в начале этого года мой старый знакомый, с которым мы играли в футбол (нормальный футбол, а не ваш соккер для девочек), вдруг начал практиковать дифференциальную психологию. Я вообще не доверяю подобным вещам, но конкретно эта хрень совпала с моим опытом и сильно разложила по полочкам то, что раньше было только на уровне интуиции.

Короче, сильно рекомендую вам Алексея Стародубцева, стучитесь ему в VK, он вам всем расскажет, какие вы безвольные и уязвленные)) Правда, на первый взгляд его посты напоминают тексты очередного, прости господи, бизнес-тренера.

Часто люди, которые страстно желают и стремятся быть руководителями, просто не способны на это. Я никак не мог раскусить этот тип людей и определял их только тогда, когда они проработали в должности от полугода, а поначалу это вообще затягивалось на годы.

Результат всегда был очень плохим. Причем признавали его все, кроме них, и всегда это было расставание со скандалом. Это люди с уязвленной волей. Хуже типа для руководителя нет, теперь я избегаю таких людей.

Как правило, они очень хотят признания и активно его требуют. На коллективном фото они всегда будут лезть в центр. Не дай боже новенькая стажерка обратиться к ним без должного почтения. Именно от них вы будете постоянно слышать слова «ты меня не ценишь». Они могут провоцировать вас и даже проявлять агрессию, для них очень важны ритуальные проявления их величества.

На руководящие роли их толкает как раз неуверенность в себе и своих силах, они должны доказать всем, что они не полное дно. Такой человек всегда всем будет недоволен, неважно, на какой должности он находится, какой у него доход и т.д. С ним всегда будут проблемы.

Говоря короче — типичные бестолковые карьеристы, которые не способны работать в команде или подчинении, а в роли руководителя еще более слабы.

Самая большая проблема здесь это то, что поначалу они могут выглядеть как очень целеустремленные и сильные лидеры.

Необходимо научиться определять таких людей и избегать назначения их на руководящие должности. Хуже такого человека в топ-менеджменте нет ничего.

Сильные лидеры с крепкой счастливой семьей или даже постоянными отношениями встречаются редко. Качества, которые нужны для того, чтобы быть сильным руководителем, прямо противоположны тем, которые нужны для семейного счастья. Волевой лидер будет таким же и дома, что приведет к самым печальным последствиям.

Также не секрет, что дружим мы с нашими копиями, а женимся на противоположностях. Именно поэтому мы и можем терпеть друзей в течение вечера в баре, а когда едем вместе в отпуск, уже через несколько дней готовы их убить.

Так вот, сильный, волевой руководитель, как правило, женится на хорошей покладистой девочке, которая через несколько лет начинает его сильно бесить как раз теми же качествами, за которые он ее полюбил. Я эту историю вижу сразу в нескольких своих друзьях, ну, и в зеркале, конечно же)

Вы дочитали до конца. Горжусь вами. Воля у вас точно есть! Все суждения выше это мои выводы основанные на моем опыте и работают эффективно они только в моем мире.

С применением этого опыта моя конверсия нанятых/продвинутых на руководящую должность/эффективных работников с каждым годом растет. Если кому-то показалось, что тут написан полный бред — загуглите момент с Шелдоном в «Теории Большого Взрыва» про Типичного Тельца и вопросов у вас станет меньше.

Двое у руля: как нанять компетентного директора

01.01.1970

По нашему опыту, вне зависимости от занимаемого сегмента, большинство компаний имеет проблему с наймом управляющего персонала в части оценки реальной квалификации кандидатов на руководящие должности и соответствия их предъявляемым требованиям.

Косвенным образом на это указывают исследование международной бизнес-школы менеджмента MIT Sloan, согласно которому только треть наемных управляющих устраивает по своим параметрам и компетенциям нанимателей.

Некомпетентные менеджеры, занимающие ключевые должности – это вообще одна из самых коварных угроз для бизнеса. Коварство заключается в том, что далеко не каждый собственник:

• а) осознает эту проблему; 
• б) способен своевременно на нее отреагировать; 
• в) способен ее решить. 

Во-первых, во многих компаниях наем управляющего персонала является традиционно слабым местом. Во-вторых, если мы говорим о компании с сильным HR-подразделением, способным выделить перформера из сотен кандидатов, то в этом случае в ход пойдут психологические факторы собственника, не имеющие отношения к беспристрастному инструментарию, и оказывающие негативное влияние на процесс найма.

Вы должны быть готовы к тому, что процесс найма состоит из ряда обязательных шагов и займет у вас достаточно много времени. Уже даже появилась соответствующая поговорка: «Каков ТОП, таков и приход».

Посредственность удовлетворится посредственным результатом там, где компетентный руководитель достигнет большего.

Поэтому усовершенствование системы найма управленцев – директоров, замов, руководителей отделов – в интересах вашего бизнеса, и на это стоит тратить время. 

Мы разработали собственную методику найма генерального директора. Она подразумевает шесть последовательных шагов.

Шаг 1. Подготовительная работа. В два этапа.

На первом этапе руководителю нужно сформировать образ «идеального» ТОП-менеджера, которому будущий наемный директор должен максимально соответствовать.

Первое, что вам нужно четко определить, и отчего вы в дальнейшем будете «плясать»: вам нужен генеральный директор или исполнительный? Это принципиально разные люди.

Генеральный – это более самостоятельная фигура, исполнительный – человек, который будет реализовать ваши «хотелки», помощник в оперативном управлении. 

Далее вам нужно определить, под какие именно задачи привлекается наемный специалист:

• Подготовка компании к продажам
• Вывод на стабильную прибыль
• Антикризисное управление
• Выход на зарубежные рынки

Эти задачи принципиально отличаются, и под них нужны разные люди. Универсалы существуют, но, как правило, человек является профессионалом все-таки в какой-то отдельной области. 

Кроме того, бизнесу на разных стадиях нужна разная компетенция управленцев. Кто-то  является  «стартапщиком» – умеет и любит запускать с нуля новые бизнесы, создавать основу. Кто-то готов управлять большим, состоявшимся бизнесом.

Кто-то обеспечит освоение новых рынков, выход в другие страны. Но это разные люди и соответствующие компетенции. Может так случиться, что ваши генеральные директора будут меняться вместе с вашим бизнесом.

Это нормально, потому, что в изменившихся условиях нужен другой человек, с другим опытом, компетенциями и под иные задачи.

На втором этапе 1-го шага необходимо определиться с системой мотивации для наемного директора. Сейчас на рынке спрос достаточно большой, но в 90% случаев зарплаты предлагаются несоответствующие.

А между тем генеральный несет ответственность не только перед собственником, но и перед государственными регуляторами. Для наглядной иллюстрации «90%» возьмем усредненные показатели двух крупнейших работных сайтов России: HeadHunter и Superjob.

По состоянию на 26 февраля 2016 года, в Москве 478 вакансий на позицию «генеральный директор». Разброс заработных плат: 

• 225 (47%) – от 40 000 руб;
• 119 (25%) – от 85 000 руб;
• 76 (16%) – от 130 000 руб;
• 38 (7%) – от 170 000 руб;
• 20 (5%) – от 215 000 руб. 

88% московских компаний предлагают кандидатам на позицию «генеральный директор» заработную плату до 150 00 рублей.

Теперь Санкт-Петербург. В северной столице 121 вакансия. Из них:

• 66 (54%) – от 50 000 руб;
• 21 (17%) – от 80 000 руб;
• 15 (12%) – от 110 000 руб;
• 11 (9%) – от 140 000 руб;
• 8 (8%) – от 170 000 руб. 

92% вакансий с заработной платой до 150 000 рублей. 

Таким образом, на втором этапе 1-го шага вам необходимо:

• Прописать функционал должности и перевести это в цифры – разработать KPI.
• Разработать систему адаптации и ввода в работу.
• Установить четкие временные интервалы: какой промежуток времени будете оценивать.
• Соблюсти баланс между заработной платой, должностными обязанностями и ответственностью.

Также необходимо разработать систему мотивации. Не все хотят денег, некоторые преследуют иные цели. Об этом ниже.

Шаг 2. Размещение вакансии по разным каналам — своими силами или с помощью рекрутинговых агентств. 

В объявлении необходимо указать все то, что вы продиагностировали и разработали в ходе первого шага: какой вам нужен человек, для чего он вам, что ему нужно делать и сколько вы готовы ему платить.

Обращаться в агентство целесообразно в том случае, если вы не хотите светить название компании на рынке труда.

Это актуально, например, если у вас уже есть генеральный директор, но он вас не устраивает, и ему ищут замену.

Интересный момент: есть категория управленцев, которой неинтересно просто зарабатывать.

Такой контингент хочет иметь задел на будущее, но готов работать и показывать результат за меньшие деньги для того, чтобы стать вашим партнером.

Это перспективный вариант, так как снимает многие вопросы, связанные с мотивацией. Кроме того, в перспективе вы получите не просто сотрудника, а проверенного «в бою» партнера.

Шаг 3. Обработка откликов 

Этот шаг может быть выполнен помощниками руководителя, или получившим соответствующие инструкции HR-менеджером.

Наш опыт подсказывает, что вакансия «директор» является одной из самых популярных – 1,5 тысячи откликов на одну позицию в среднем, и каждый из них горит желанием рассказать, какой он опытный, и сколько всего он может. Поэтому вы просто физически не сможете отсмотреть такой поток в одиночку.  

Эффективный и быстрый тест – задать кандидату вопрос: «Ваше видение компании со стороны?». Это одна из компетенций, которой должен владеть генеральный директор. Некоторые дают определенный «срез» по компании со стороны, уже показывая свой профессионализм.

Они не просто рассказывают о том, что умеют, но и показывают это на практике, проводя диагностику компании. Задайте этот вопрос в тексте вакансии в качестве тестового задания и попросите кандидатов направить ответ в сопроводительном письме. Сэкономите много времени и заочно отсечете часть людей.

Конечно, само сопроводительное письмо, как и резюме, также должны быть изучены.

В первую очередь стоит уделить свое время наиболее активным кандидатам, которые вышли лично на вас – лицо, принимающее решения, обойдя при этом все препоны и лиц, указанных в вакансии в качестве контактов. Таких очень мало, но на них стоит посмотреть раньше прочих.

Шаг 4. Личные собеседования 

Руководитель отбирает людей, максимально соответствующих сформированному в первом шаге образу «идеального директора», и назначает им первичные встречи. Это очередной этап отсева, поэтому встреча не должна длиться дольше часа.

И при встрече стоит сразу предупредить человека, сказав: «У нас с вами есть час времени на беседу». Таким образом, вы дадите понять кандидату – это рамки, в которые он должен вписаться. Работа генерального директора – это не только неопределенность, но и ограничения во времени.

Способность работать в таких условиях вы и диагностируете при встрече.

Шаг имеет две особенности, которые нужно сразу учесть:

• Не отбирайте на первичные собеседования более 20 человек. Когда вы отсмотрите 20 человек, ваш взгляд замылится, в связи с чем люди потеряют индивидуальность и начнут превращается в сплошную серую массу.
• Делайте 4-5 собеседований в день и не планируйте на этот день важных дел. Часто люди приходят нетривиальные, с сильным характером, и разговор с ними в течение часа – это серьезная потеря энергии для нанимателя.

Таким образом, вы потратите около недели времени на личные собеседования.

Шаг 5. Углубленная оценка

По результату личных собеседований выявляются 3-5 человек, с которыми можно детально разговаривать. Данный шаг состоит из практической и информационной частей. Практическую часть – личную встречу – нужно сразу переводить от пустых разговоров в конструктивное русло. 

Хорошая практика – пригласить кандидата в компанию на 1-3 часа. Для профессионала этого достаточно, чтобы понять на поверхностном уровне, что именно происходит в компании, с чем ему придется столкнуться. Человек приходит и разговаривает с ключевыми лицами компании.

Пусть сам выбирает, с кем поговорить и какие вопросы задать. Одним из этих людей можете быть вы, поэтому будьте готовы предоставить кандидату часть информации.

По итогам дня открытых дверей претендент делает диагностику и дает вам расклады: какие он видит проблемы, как собирается их решать, что намерен делать в первую очередь.

А от ключевых сотрудников, с которыми пообщался кандидат, нужно попросить обратную связь, потому что то, что кандидат запрашивает с точки зрения получения информации за эти 1-3 часа работы в компании – это еще один важный критерий. 

Информационная часть – это проверка предоставленной человеком информации о себе: послужной список, наличие скандальных историй, рекомендации, отзывы бывших подчиненных. Последних можно найти по объявлениям о поиске работы на работных сайтах. 

По итогам 5-го шага вы поймете, кто вам нужен. Люди отсеиваются при посещении компании, потому что они неспособны извлечь из этого дня ресурсов для диагностики, а генеральный – это человек, который умеет находить необходимые ресурсы и не пасует перед сложностями. Однако если вам нужен исполнительный, а не генеральный директор, требования в этом плане можно смягчить.

Шаг 6. Введение в работу

На этом этапе остается один человек. И здесь уже вопрос смелости руководителя – сразу дать ему в руки все полномочия по управлению компанией, или пошагово вводить в курс дела. Это зависит от склада характера и от рисков, которые возможны, если человек все-таки не подойдет. 

Если вводить постепенно, то в этом случае человек сначала работает вашей «тенью», собирает информацию и входит в курс дела. А вы можете посмотреть, насколько он инициативен и готов все брать на себя, или его устраивает быть вторым. 

Если вы сторонник быстрого ввода – много полезной информации по вопросу вы найдете в статье «Как ввести нового топ-менеджера в работу за две недели».

Также необходимо отследить, насколько человек выполняет те действия, о которых говорил по итогам дня открытых дверей в шаге 5-м. Этот процесс – поиск генеральных – сам по себе для компании очень любопытен, потому что это возможность для вас проговорить с профессионалами и узнать их мнение о проблемах вашего бизнеса. Это дополнительный и приятный бонус данной методики найма.  

Почему нельзя делегировать работу по найму директора HRу

Многие управленцы знают на своем опыте: эффективность ТОП-менеджеров, подбором которых занимался HR-отдел, ниже, чем в случае, когда эйчар занимался выбором кандидатов совместно с руководителем. Почему так происходит, описано в статье «Директор по персоналу: первый после шефа», в которой мы частично затронули проблему слабости отдела HR. 

Часто очень ценные кадры по каким-то формальным признакам отбрасываются, а в ситуации с генеральным директором любой штрих, которому HR не придал значения, может сыграть определяющую роль. Например, вам нужно нанять директора. HR-менеджер должен уметь: 

а) оценить компетентность кандидата с помощью специального инструментария; 

б) выделить подходящих кандидатов из сотен других. 

На стадии «б» как раз и может случиться epic fail. Большинство эйчаров ограничивается лишь стандартным набором – изучением резюме, устным собеседованием и корпоративной анкетой. Поэтому руководитель должен принимать непосредственное участие в найме директора. 

Каких ошибок при выборе кандидата удастся избежать с помощью нашей методики

Эмоции свойственны в любом деле, и чем выше ставка, тем сильнее эмоции. Процесс найма не является исключением, а ставка здесь очень велика, ведь у руля вашего бизнеса может оказаться посредственность. Наша методика позволяет избежать целого ряда ошибок, которые часто имеют место при привлечении директора: 

• Медлительность. При принятии сложных решений человек склонен к промедлению. Есть поговорка: «Лучше перебдеть, чем недобдеть». Многие собственники долго думают и взвешивают, а действовать начинают лишь тогда, когда их бизнес уже забуксовал.
• Вера в лучшее. Ознакомившись с резюме, собственник просто ошеломлен «сверхспособностями» кандидата. Это заставляет его пребывать в блаженной уверенности, что человек, которого он нанял на руководящую должность, более компетентен, чем он есть на самом деле.
• Подмена понятий. Собственник восхищен деятельной натурой кандидата, и, ошибочно полагая, что мотивация и способность к действию взаимосвязаны, нанимает человека на руководящую должность. Однако даже сверхмотивированый менеджер потерпит поражение, если ему будет недоставать навыков.
• Склонность к скорым суждениям. Распространенный пример: HR-менеджер при приеме на работу опирается на первое впечатление. В результате какая-нибудь нелепость служит поводом для отклонения реально подходящей кандидатуры. 
• Моральная неготовность доверить бизнес. Собственник думает, что готов отдать свое, а на самом деле – нет, и не может себе в этом признаться. В итоге менеджеру не даются полномочия. При этом в глазах собственника человек будет виноватым во всем, тогда как настоящая вина – на самом собственнике.

Предлагаемая нами методика поиска и рассмотрения генеральных директоров обеспечивает качественный конечный результат – найм компетентного управленца, который подойдет для работы именно в вашей компании, с учетом ее специфики, сложившейся команды, а также ваших личных особенностей как собственника. 

Появились вопросы? Пишите в х.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало